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Negoziare: come il cervello porta a decidere irrazionalmente

Sonia Baggio
Sep · 6 min. di lettura

La negoziazione rappresenta una parte importante della vita di tutti i giorni. Infatti, quando due parti devono raggiungere una decisione condivisa ma hanno preferenze diverse negoziano per raggiungere un risultato comune.

I risultati della negoziazione vengono influenzati da tre fattori principali:

  • l’alternativa di ogni parte all’accordo,

  • gli interessi dietro le posizioni dichiarate

  • l’importanza relativa degli interessi di ciascuna parte.

L’alternativa migliore all’accordo di entrambe le parti (BATNA) è un elemento fondamentale da determinare prima di entrare in una negoziazione visto che rappresenta la prospettiva preferibile di una parte nel caso in cui non si riesca a raggiungere un accordo. Il suo valore fornisce il limite inferiore che ciascuna parte è disposta ad accettare e rappresenta il reservation point, cioè il punto in cui il negoziatore è indifferente tra l’accordo negoziato e l’impasse.

Quando i reservation point delle parti si sovrappongono si crea un’area, detta zone of positive bargaining, composta da un set di soluzioni che entrambe le parti sono disposte ad accettare. È quindi possibile raggiungere un accordo.

Facciamo un esempio: Mary e Bob devono dividersi 100€. Mary stabilisce il suo reservation point a 40€ e qualunque proposta di accordo al di sotto di questa cifra verrà rifiutata, mentre Bob fissa il proprio a 55€. Dal momento che i due punti si sovrappongono esiste un margine positivo di negoziazione: un set di accordi favorevoli per entrambi in cui Bob ottenga almeno 55€ e Mary almeno 40€. Se i due reservation point non si fossero sovrapposti, tra i due sarebbe stato impossibile trovare un accordo.

In questi casi è importante identificare e aggiungere questioni (issues) alla negoziazione sulla base degli interessi che esistono dietro le posizioni dichiarate dalle parti, in modo da poter creare valore. Ogni volta che una parte attribuisce un valore diverso a una questione rispetto all’altra parte, infatti, c’è l’opportunità di trovare un accordo su più questioni che attribuisce alle parti più valore invece che semplicemente trovare un compromesso.

Uno degli esempi più famosi di come sia possibile creare valore per entrambe le parti identificando gli interessi dietro le posizioni dichiarate e aggiungendo questioni è quello degli accordi di Camp David del 1978 in cui Israele ed Egitto si sono confrontati sul controllo della penisola del Sinai. L’Egitto chiedeva la restituzione della sovranità alla penisola, occupata da Israele nel 1967, ma Israele non era disposta a porre fine all’occupazione. Sembrava non ci fosse margine di trattativa visto che le posizioni delle due parti erano in conflitto, tuttavia è stato possibile trovare un accordo che soddisfacesse entrambe le parti identificando gli interessi dietro le posizioni dichiarate. Israele, infatti, era interessata a mantenere l’occupazione della penisola solamente per garantire la protezione da attacchi via terra o mare. Ottenendo una zona demilitarizzata, Israele è stata disposta a restituire la sovranità alla penisola del Sinai, andando oltre la sua posizione dichiarata inizialmente e ottenendo comunque quello che voleva. 

Questo è uno dei migliori esempi di come, identificando gli interessi dietro le posizioni e aggiungendo issue, sia possibile creare più valore che semplicemente scendere a compromessi sulle posizioni iniziali.

Apparentemente quello di negoziare sembra quindi un processo razionale. Esistono tuttavia alcuni bias che portano i negoziatori a fare scelte non ottimali.

La mythical fixed pie

Quando le persone iniziano una negoziazione convinti che ci sia una somma fissa di valore, credono che i loro interessi siano in conflitto diretto con gli interessi dell’altra parte. Sono convinti di negoziare per la fetta più grande di una torta di dimensioni fisse, per cui vedono l’altra parte come un avversario a cui portare via il più possibile. In questo caso la negoziazione viene vissuta come una situazione in cui una parte vince e l’altra perde, ogni concessione fatta dall’altra parte viene svalutata dal momento che viene vissuta come un’offerta proveniente da un avversario.

A causa di questo bias si perde l’opportunità di aggiungere questioni alla negoziazione e di creare più valore per entrambe le parti.

Il framing nel giudizio del negoziatore

Ci sono delle differenze su come gli individui rispondono alle questioni dipendentemente dal fatto che queste vengano formulate in termini di perdita o guadagno. Queste differenze influenzano il comportamento dei negoziatori. Quando la questione viene formulata come una vincita, infatti, è più probabile che i negoziatori facciano concessioni e raggiungano un accordo positivo per entrambe le parti. 

Il modo in cui viene formulata dipende dall’ancora cognitiva scelta. 

Facciamo un esempio: un lavoratore vorrebbe un aumento di salario da 28€ a 30€ l’ora, il datore di lavoro è disposto a concedergli 29€ l’ora. Il lavoratore può valutare questa proposta come un guadagno di 1€, se prende come punto di riferimento la sua situazione iniziale, o come una perdita di 1€ se sceglie come ancora la sua richiesta. Il suo comportamento durante la negoziazione dipenderà dal tipo di ancora che sceglie e di conseguenza dal fatto che formuli la proposta come un guadagno o una perdita. 

Per indurre un comportamento concessionario nell’altra parte, un negoziatore dovrebbe creare delle ancore che portano ad una formulazione positiva, quindi in termini di cosa l’altra parte ha da guadagnare. 

L’escalation irrazionale del conflitto

Quando una parte è concentrata esclusivamente su battere l’altra più che su creare valore, è probabile che si crei un’escalation di dedizione verso le posizioni dichiarate inizialmente e che diventi quindi ancora più difficile trovare un accordo.

Sovrastimare il proprio valore

Sovrastimare la possibilità che l’altra parte conceda quello che viene chiesto può portare a non riuscire mai a raggiungere un accordo e di conseguenza a perdere opportunità di creare valore. Questo succede a causa della tendenza naturale degli esseri umani a sovrastimare la probabilità che qualcosa di poco probabile avvenga, portando quindi a perdere opportunità raggiungere un accordo, nonostante l’esistenza di un’area di possibili accordi. 

Questo accade spesso quando il negoziatore ha una conoscenza limitata dell’altra parte.

Self-serving bias

Il self-serving bias rappresenta la tendenza delle persone a definire quello che è giusto in modi per loro favorevoli. Gli esseri umani, infatti, tendono a determinare a priori quello che è giusto sulla base di quello che è favorevole per loro. Questo porta le parti ad avere una concezione diversa di quello che è giusto, ad interpretare in modo diverso le prove e di conseguenza rende difficile la negoziazione. 

Anchoring

Le persone tendono ad essere influenzate in modo inconsapevole dall’ancora iniziale. Durante una negoziazione le prime offerte hanno un effetto ancora molto forte, soprattutto quando ci sono poche informazioni. Per evitare di essere influenzati dall’ancoraggio, i negoziatori dovrebbero concentrarsi sulle loro alternative all’accordo e sui loro obiettivi piuttosto che sull’offerta proposta dall’altra parte.

Questi sono solo alcuni dei modi in cui gli esseri umani vengono influenzati nelle loro decisioni e spinti a compiere scelte non razionali e non ottimali

Essendo la negoziazione una componente fondamentale nella vita di tutti, è importante essere consapevoli di questi effetti per provare ad evitarli e ottenere il massimo dalle nostre scelte.