Modelli organizzativi: l’evoluzione in 7 stadi

Nel corso della storia, l’umanità ha attraversato una serie di stadi evolutivi, ognuno dei quali è caratterizzato da un aumento delle nostre capacità cognitive, morali e psicologiche di relazionarci con il mondo circostante. Secondo autori come Laloux, Loevinger e Wade, al passaggio di questi stadi corrisponde anche una nuova forma di collaborazione tra gli esseri umani, un aumento della complessità che porta ad un nuovo modello organizzativo e che presenta delle caratteristiche comuni allo stadio.

Primo stadio: Infrarosso-Reattivo (100.000-50.000 a.C)

Questo stadio viene collocato tra il 100.000 e il 50.000 a.C., è caratterizzato dalla presenza di piccole comunità di famiglie costituite da una dozzina di persone. Non esiste una divisione del lavoro, pertanto non c’è alcun modello organizzativo. La capacità di gestire la complessità dei rapporti interpersonali è molto limitata, dettata anche dal fatto che, in questo periodo, gli esseri umani hanno una scarsa consapevolezza di sé e del mondo che li circonda.

Secondo stadio: Magenta-Magico (attorno al 15.000 a.C.)

In questa fase, l’uomo inizia a prendere coscienza di sé e si considera come un individuo separato dagli altri e dall’universo. Non si è ancora sviluppata tuttavia una completa razionalità, tant’è che i fenomeni che accadono vengono spiegati attraverso la magia. La complessità della struttura sociale inizia a crescere e da comunità di famiglie si passa a tribù più numerose, in cui sorge una forma embrionale di divisione del lavoro, ma mancano ancora forme di organizzazione complessa.

Terzo stadio: Rosso-Impulsivo (8.000 a.C.)

In questa fase l’uomo acquista piena coscienza di sé e della propria individualità. E proprio l’individualità è il punto cardine di questo stadio. C’è una visione dicotomica del mondo, la società è divisa in “noi” contro “loro” e l’obiettivo è quello di prevaricare gli altri attraverso l’utilizzo della forza. È in questo stadio che nasce la schiavitù e, di conseguenza, una differenziazione dei ruoli e del lavoro all’interno della società. A questo stadio si associa anche il primo modello organizzativo, quello delle organizzazioni rosse. Queste organizzazioni nascono da due svolte rispetto allo stadio precedente:

la divisione del lavoro, nonostante non ci sia ancora una struttura gerarchica formale o dei job title definiti,
l’autorità basata sul comando e sulla violenza.

Questo modello, che riscontriamo ancora oggi negli ambienti ostili, in genere non si espande oltre i 4 livelli gerarchici, a causa dell’impulsività e della violenza che lo caratterizzano. La mancanza di una pianificazione e di una strategia a lungo termine lo rende un modello inadatto a dei contesti stabili e prevedibili, ma estremamente idoneo ad ambienti violenti e instabili, in cui è necessario cogliere velocemente le opportunità che si presentano e rispondere tempestivamente alle minacce. Esempi di organizzazioni che rientrano in questo modello sono le bande criminali o le mafie.

Quarto stadio: Ambrato-Conformista (4.000 a.C.)

Questa fase, risalente circa al 4.000 a.C., è caratterizzata dalla divisione dei ruoli, non più dettata dalla violenza, e dalla nascita di apparati statali complessi. Si presenta una visione etnocentrica del mondo: l’essere umano è il centro dell’universo, l’ego e l’autostima dipendono dall’opinione degli altri, c’è un forte bisogno di appartenenza al proprio gruppo di riferimento e di conformismo. Si sviluppa il pensiero razionale, ma esiste un’unica verità, assoluta e generalmente imposta, che non può essere messa in discussione.

A livello organizzativo questo stadio si traduce nelle organizzazioni ambrate, che presentano due grandi svolte rispetto al modello precedente:

la formalizzazione dei ruoli,
la nascita dei processi.

La formalizzazione dei ruoli comporta l’emergere di rigide gerarchie, con una pianificazione al vertice delle attività, che vengono svolte operativamente alla base. Questo porta ad uno spostamento della prospettiva dal breve al medio e lungo termine e quindi alla nascita dei processi, con la ricerca della stabilità (e del monopolio) come obiettivo primario, attraverso meccanismi di controllo elaborati. La formalizzazione dei ruoli è forte al punto da creare un’identificazione dei dipendenti nei propri ruoli, è il lavoro che determina chi sei come persona e dove ti collochi nella società. Esempi di queste strutture sono l’esercito e la Chiesa.

Quinto stadio: Arancione-Risultati (Rinascimento)

La fase evolutiva successiva è quella Arancione-Risultati, corrispondente al Rinascimento. Questo stadio è caratterizzato da un forte aumento della complessità in tutti gli ambiti, non esistono più verità assolute o regole imprescindibili, tutto viene messo in discussione, nell’ottica di ottenere migliori risultati e accrescere l’efficienza. Persiste, tuttavia, un conformismo di facciata, una volta superato lo status quo si ricreano forme di stratificazione sociale che mimano quanto appena superato. Il materialismo e lo sfruttamento delle risorse contraddistinguono questa fase, con una visione politica orientata ai risultati nel breve periodo.

In ambito organizzativo, lo stadio arancione-risultati trova la sua espressione nelle organizzazioni arancioni, che presentano tre svolte rispetto ai modelli precedenti:

Innovazione: dettata dal fatto che tutto viene messo in discussione nell’ottica di ottenere migliori risultati, per cui nascono team di progetto,
Responsabilità: intesa come l’utilizzo di meccanismi di previsione e controllo per battere la concorrenza, fare profitti e crescere,
Meritocrazia: all’interno di un’organizzazione arancione chiunque può scalare la gerarchia, a prescindere dalla propria estrazione sociale di provenienza, aspetto rivoluzionario rispetto alle organizzazioni ambrate

Il rovescio della medaglia di questo modello organizzativo sono la creazione costante di nuovi bisogni, dettata dall’innovazione fuori controllo, e il conseguente sfruttamento sconsiderato delle risorse. Esempi di queste organizzazioni sono le grandi multinazionali come Coca Cola e Walmart.

Sesto stadio: Verde-Pluralistico (‘700)

In contrapposizione allo stadio Arancione-Risultati nasce quello Verde-Pluralistico, alla fine del ‘700 con i primi movimenti per l’abolizione della schiavitù. Trova la sua massima espressione nelle contro-culture degli anni ’60 e ’70.

Lo stadio Verde-Pluralistico è caratterizzato da una forte attenzione nei confronti degli altri e dell’ambiente, tutti gli esseri umani vengono considerati alla pari, i legami che si creano sono stretti e armoniosi. I valori che si perseguono sono quelli dell’uguaglianza, dell’armonia e della cooperazione, tutte le opinioni hanno lo stesso peso e la stessa importanza, la leadership deve essere totalmente al servizio degli altri e deve perseguire quello che è giusto non solo per la comunità, ma per tutta l’umanità, presente e futura.

Questo tipo di paradigma si è dimostrato molto forte ed efficace nell’abbattere le vecchie strutture, ma non in grado nella pratica di proporre delle valide alternative.

In termini organizzativi, questo stadio si traduce nelle organizzazioni verdi, in cui è ancora presente una forma gerarchica, anche se viene vista con sospetto. Queste organizzazioni introducono tre svolte rispetto alle strutture precedenti:

La prima svolta è l’empowerment: ai lavoratori viene attribuito potere decisionale, per cui possono prendere autonomamente alcune decisioni, mentre i leader devono fungere da supporto.
La seconda svolta è l’emergere di una cultura aziendale basata su dei valori condivisi, che guidano l’operato dell’organizzazione; non servono regole ferree e policies strutturate, il comportamento dei dipendenti è regolato dall’adesione dei lavoratori ai valori stessi dell’organizzazione che formano la cultura aziendale.
La terza svolta è la nascita di una prospettiva multi-stakeholder. L’azienda non opera più per massimizzare i ritorni degli shareholders, com’era per gli altri modelli, ma deve prendere in considerazione gli interessi di tutti coloro che gravitano attorno all’organizzazione. Esempi di organizzazioni che hanno adottato il modello verde sono le cooperative.

Settimo stadio: Teal-Evolutivo

L’ultimo stadio ad emergere è quello Teal-Evolutivo, il cui principio cardine è la correttezza interiore, l’essere coerenti con sé stessi per qualunque decisione. Viene mantenuta dallo stadio Verde-Pluralistico l’armonia con gli altri e con l’ambiente, che però non viene mai perseguita a discapito del proprio benessere interiore. Nello stadio Teal-Evolutivo le avversità vengono percepite come delle opportunità di crescita e gli scontri come occasioni di confronto, c’è quindi una visione positiva del mondo e del futuro. L’obiettivo è quello di vivere la propria vita a pieno, coltivando i propri interessi e rivelando il potenziale inespresso dei propri punti di forza. I successi e i riconoscimenti arrivano come conseguenza di questo percorso, non vengono perseguiti come fine.

Questi principi si traducono nelle organizzazioni Teal, caratterizzate da tre aspetti principali.

Il primo è il self-management: non ci sono sistemi gerarchici o piramidali, piuttosto team di lavoro, in cui però le decisioni non vengono prese sulla base del consenso maggioritario, com’è per i modelli verdi, ma direttamente da chi è interessato dalle conseguenze delle decisioni, previa consultazione con i colleghi.
Il secondo principio è quello della pienezza: l’ambiente lavorativo diventa per i lavoratori piena espressione di sé, un luogo in cui tutti gli aspetti della persona vengono considerati ed esaltati nella loro interezza, non è più necessaria una work-life balance perché i due mondi non vengono scissi, si è in qualunque momento totalmente sé stessi.
La terza caratteristica è quella del proposito evolutivo: le organizzazioni Teal hanno vita propria, non agiscono sulla base di previsioni e trend di mercato, ma perseguono e servono la mission per cui sono nate.

Un esempio di organizzazione che ha adottato questo modello è Patagonia, azienda di abbigliamento sportivo.

Nonostante il modello Teal sembri essere il punto di riferimento per le organizzazioni del futuro, questi modelli non vanno visti come il successivo è migliore del precedente, ma ciascuno è adatto a contesti e ambienti differenti. Inoltre, difficilmente esiste un’adesione così netta ad uno solo dei modelli da parte delle organizzazioni, c’è piuttosto una propensione verso un modello, accompagnata però da altre caratteristiche.