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"Amazon dietro le quinte": recensione del libro

Recentemente ho letto il libro "Amazon dietro le quinte" di Martin Angioni, Country Manager di Amazon Italia fino al 2015. Pagina dopo pagina, Martin ci porta dentro la “macchina perfetta” di Jeff Bezos: dal suo funzionamento fino alle “ombre” dell’e-commerce più fornito al mondo.

È un libro molto interessante. Mi è piaciuta la sua imparzialità e l’ho trovato ricco di spunti di riflessione. La parte che più mi ha colpito è quella dedicata alla cultura, ai processi aziendali e all’identità che all’interno di Amazon è così potente e ben definita. L’autore racconta come sia sempre stato affascinato dall’importanza strategica delle fortificazioni nel passato per la loro capacità di controllare le vie di comunicazione, dei commerci e delle vallate da cui scendevano gli eserciti avversari. E giustamente sostiene che Amazon e i “suoi” parenti – Google, Facebook, Apple, ecc. – non sono altro che l’evoluzione di quelle fortezze.

In effetti quest’azienda ha qualcosa di mitologico. Nonostante la sua giovane età, Amazon ha un’aura di invincibilità che la rende unica. Forse non è un caso che il primo nome che Bezos aveva pensato per la sua azienda fosse relentless, cioè inarrestabile.

Il mito

L’incontro con qualcuno che lavora per questo “essere mitologico” è un momento che l’autore definisce “particolare”. Lì ognuno parla allo stesso modo dei propri colleghi, ripete le stesse formule, ha un obiettivo dichiarato fin dall’inizio dell’incontro. «If you’re a good Amazonian, you become an Amabot» è una delle innumerevoli battute interne: un’iperbole del fatto che un buon dipendente diventa tutt’uno con il sistema, fin quasi a sembrare un robot.

Ho sempre pensato che Amazon fosse l’esempio lampante del sogno americano, della capacità di innovare, del pensare fuori dagli schemi e dell’inventare il futuro. Ma, come la maggior parte delle persone, mi sbagliavo. Amazon è Amazon non tanto grazie alla capacità di pensare in grande; o almeno non solo questo. È frutto di un’enorme disciplina e capacità di semplificare, pianificare e anticipare. Metodo, tenacia, rigore, disciplina e capacità di non mollare mai: tutto questo rende Amazon... Amazon.

La cultura

Come sappiamo Amazon è la creazione di un solo uomo, e questa cosa si nota. L’azienda è costituita da centinaia di team, eppure a ogni livello si percepisce quanto sia imbevuta della cultura del suo fondatore: è forgiata dal suo pensiero, dalla sua volontà, dai suoi principi, dal suo metodo e dal suo spirito creativo. I membri dell’S-Team, che riportano direttamente a Bezos, si comportano come lui e questi a loro volta formano i loro dipendenti, e così via.

Difficile che chi non si conforma a questa cultura possa resistere a lungo in Amazon. L’«up or out» non è solo un detto, ma una regola di gestione applicata a ogni livello.

Una delle frasi più significative del libro è quella in cui lo stesso autore, manager di grande livello, ammette che «solo grazie a questa cultura che si radica con sempre maggior forza è possibile spiegare l’ascesa tanto rapida, tanto vertiginosa di un’organizzazione relativamente giovane». Martin sostiene che il successo di Amazon è dovuto a “questa” cultura. Non utilizza aggettivi per definirla. Non la descrive estrema, eccezionale, buona o cattiva. Ha solo detto che c’è, e fa la differenza.

Solo grazie a “questa” cultura si può spiegare un fenomeno non solo economico ma anche sociale così colossale e resistente, così organico e graduale.

Com’è il primo giorno in Amazon?

Il lunedì mattina alle 8 Angioni entra in sala riunioni. Arriva in anticipo; eppure la sala è quasi già piena di persone che leggono dei fogli in un silenzio religioso. Lui è l’unico con una giacca elegante, tutti gli altri sono vestiti casual. Ha già l’impressione che qui non ci siano molto fronzoli, che si badi al sodo. Si siede nella sua postazione e trova 6 pagine piene di numeri e acronimi praticamente incomprensibili: è il suo primo impatto con i narratives, i famosi documenti di Amazon.

Con quel lunedì mattina inizia la settimana dell’International Leadership Team, dedicata ad analizzare, approfondire, discutere piani di espansione in altri paesi, possibilità di nuovi lanci, proposte e novità da parte delle varie squadre centrali di Amazon. La struttura delle riunioni è sempre la stessa: si legge in silenzio il narrative, si annotano i punti da discutere in matita e poi si pongono le domande – decine di domande. In Amazon non esistono domande stupide o banali, perché proprio quelle considerate tali spesso sollevano scenari inediti. Non a caso «attention to detail» è uno dei famosi «leadership principles» di Amazon.

Tutte queste riunioni, tutte queste funzioni, tutti questi studi e tutta l’ideologia di Amazon convergono in un unico concetto: la «customer obsession».

In Amazon non ci sono organigrammi. Sono vietati come le presentazioni Power Point perché rappresentano la metafora della burocrazia, perché fotografano una forma fissa e statica che Amazon, facendo della sua forza il cambiamento continuo, non può sopportare. «Non vogliamo diventare come Microsoft» è un'altra frase che si sente spesso negli ambienti di Seattle: Microsoft qui rappresenta un impero in cui ci si concentra più sulle lotte intestine di potere, sulla burocrazia e sulle cordate che sul cliente.

«Preoccupatevi dei clienti e tutto il resto funzionerà, seguirà. Inclusa la vostra carriera in Amazon.»

La customer obsession porta ogni membro di Amazon, di ogni livello, ad avere un atteggiamento umile e distaccato. In azienda «i leader non credono che il proprio corpo e quello del loro team sia profumato». In altre parole nessuno deve sentirsi meglio degli altri, e soprattutto nessuno deve sentirsi superiore al cliente, che anzi va ascoltato con grande attenzione e umiltà.

Nel libro, Martin racconta che agli inizi della sua carriera si è trovato a ricevere tantissimi no.

  • Posso partecipare a questa conferenza?

  • No.

  • Mi hanno invitato a parlare a questo convegno. Posso andare?

  • No.

  • Ci sarebbe questa fiera. Bisognerebbe andare.

  • No.

In Amazon ci si concentra solo sui «needle movers», ovvero le poche decisioni che contano davvero. Si dice «feed the opportunity and starve the problem» per suggerire di concentrarsi solo su quello che contribuisce alla crescita dell’azienda in modo concreto, eliminando ciò che fa da contorno.

L’approccio data-driven

Uno degli appuntamenti più importanti per i manager di Amazon è la WBR, la Weekly Business Review. È una riunione che coinvolge tutti i paesi e tutti i business dell’azienda. In un’ora il Country Manager assieme al Category Leader passa in rassegna i principali KPI in un pannello di controllo che raccoglie i dati che segnano l’andamento del business: è un muro di numeri che ogni settimana bisogna dar prova di dominare. Questo controllo si dimostra con la cura per i dettagli. Le domande, infatti, arrivano perfino su quegli aspetti apparentemente più irrilevanti. Spesso se ne discute per diversi minuti da quanto è alto il livello di dettaglio.

E guai a rispondere se non si hanno numeri alla mano! Il “penso che” è praticamente bannato, perché esprimere un parere soggettivo e non supportato dai dati non è apprezzato. La verità sta nelle cifre e nei fatti. Se non si conosce la risposta, meglio un “ti faccio sapere” accompagnato da una mail che riprenda l’argomento nella WBR successiva.

La gestione di queste riunioni è aperta e partecipata. Non vi è nulla di gerarchico né si attribuiscono colpe o meriti ai singoli. Le discussioni sono sempre molto specifiche, circoscritte e finalizzate alla soluzione di un problema, alla spiegazione di un numero o alla valutazione di un investimento. Per questo si parte sempre dai narratives che i partecipanti hanno letto prima della riunione, in modo che tutti abbiano lo stesso livello di dettaglio e di informazioni e che siano in grado di dare un contributo alla riunione.

È un metodo aperto e impersonale. La cifra che emerge sempre è quella del business e dell’interesse di Amazon: le persone è come se non esistessero. Questa impostazione mentale potrà sembrare alienante, ma si rivela liberatoria perché depura ogni fatto dal rumore delle interpretazioni personali.

L’evidenza è nei dati, senza filtri.

Martin Angioni dice che prima di Amazon c’erano argomenti interessanti e argomenti noiosi, ed era sempre alla ricerca di compiti stimolanti da svolgere. Invece, in Amazon ha imparato il vero significato di focus, la capacità di approfondire uno specifico tema fino a trovare un mondo sotterraneo per portare alla luce nuove conoscenze.

Come scorrono le giornate in Amazon?

Si è immersi costantemente in flussi di informazioni, appuntamenti e riunioni di team che riempiono l’agenda senza che ce ne si accorga. Le giornate passano velocemente. La sensazione è quella di essere un ingranaggio di un meccanismo che gira ben rodato e oliato.

Bezos ha sempre criticato chi, tra i suoi dipendenti, cercasse una buona work-life balance partendo dal presupposto che non si può fare una distinzione netta tra lavoro e vita personale. Secondo Bezos chi idealmente gode di un buon equilibrio tra questi due aspetti può comunque essere infelice se il proprio lavoro non lo soddisfa, mentre chi è felice del proprio lavoro (stato di flow) ricava da esso una motivazione intrinseca che nemmeno il tempo libero può dargli. L’autore racconta di aver sentito più volte amazonian di lungo corso ammettere di aver sviluppato “una dipendenza” al lavoro in Amazon.

Oltre al sistema di feedback continuo che coinvolge ogni processo e funzione, anche le persone sono soggette alle Performance Reviews. C’è un portale in cui tutti, dagli S-Team all’ultimo arrivato, chiedono e rilasciano feedback ai colleghi con cui hanno lavorato durante l’anno. Ogni feedback si articola sui punti di forza e di miglioramento, perché a differenza dei complimenti che non hanno mai migliorato nessuno le critiche costruttive sono fonti preziose per un amazonian, che non deve prenderle sul personale. Come ogni forma di individualismo, anche qui l’ego non ha spazio in Amazon.

«We like missionaries, we don’t like mercenaries».

Lavorare per Amazon è una missione, non un lavoro come un altro.